Joan Comella Doctor en Medicina i Cirurgia per la Universitat de Barcelona i Professor Titular -Càtedra- de Biologia Cel·lular a la Universitat Autònoma de Barcelona (UAB), Joan Xavier Comella és, des de setembre de 2009, director del Vall d’Hebron Institut de Recerca (VHIR) i responsable de la recerca del Vall d’Hebron Barcelona Hospital Campus. Els seus inicis com a investigador independent es remunten a l’any 1991, com a cap del grup de recerca de Neurobiologia Molecular de la Universitat de Lleida i, des d’aleshores, la seva tasca i visió estratègica en la recerca, la salut i la innovació la dut a consolidar el VHIR com un dels centres de recerca biomèdica de referència d’Europa amb treballs com el d’entendre els mecanismes moleculars subjacents en el desenvolupament de la malaltia d’Alzheimer. Com a gestor, ha estat vicerector de la Universitat de Lleida, director de l’Agència Nacional d’Avaluació i Prospectiva de la Investigació (ANEP), director de la Fundació Espanyola de Ciència i Tecnologia (FECYT) i director de la Fundació Catalana per a la Recerca i la Innovació (FCRI).

Barcelona està teixint un ecosistema que afavoreix la innovació, tot i que no és senzill que les idees arribin al mercat i puguin beneficiar la societat. Quin és el secret per innovar amb èxit a Catalunya?

Si parlem de l’àmbit de la recerca i la salut, que és el nostre, hi ha diversos elements que demostren que Catalunya és un entorn eficaç i competitiu per innovar en l’àmbit de la salut.

El primer element és, sens dubte, el coneixement i el talent. A Catalunya tenim professionals àmpliament reconeguts en l’àmbit nacional i internacional que produeixen uns resultats en publicacions d’altíssim impacte i quesón capaços d’atraure  finançament.

El segon apartat seria que els hospitals i els instituts de recerca dels hospitals són entorns que produeixenconeixement de primer nivell.

El tercer dels aspectes fonamentals dins l’ecosistema és la professionalització de la gestió de la innovació. En elsdarrers anys, els professionals han anat treballant amb formats, mecanismes i   procediments cada cop més eficients, seguint models de referència internacional com Boston, Israel o alguns països d’Europa.

El quart punt seria el finançament. Catalunya està demostrant que té capacitat per captar no només talent, sinó també el finançament per diferents vies com venture capitals, que basen seus i capítols decisoris amb visió global a Barcelona o finançament competitiu d’agències.

Així doncs, la combinació de tots aquests elements i el fet que flueixin de forma eficient, creant sinergies i sent competitius en la consecució dels resultats, seria per a mi la fórmula per innovar amb èxit.

Al cap de l’any, deu rebre moltes propostes de projectes innovadors. Ha après a identificar quan unainiciativa té potencial? Quin criteri utilitza?

 El primer que s’ha de tenir en compte no és la bondat tecnològica o la potencialitat de la tecnologia, sinó que la proposta respongui a una necessitat clínica no resolta. Aquest és un criteri imprescindible que s’ha d’acompanyar d’un bon anàlisi de la competència i de les solucions que ja estan implantades en els sistemes de salut o en els mercats, així com d’un equip de persones compromès.

Quines recomanacions faria als impulsors d’aquestes propostes i quins entrebancs considera que es poden trobar?

 Han de saber que innovar és una aventura sempre apassionant i mai fàcil. I, per definició, el camí vindrà farcit delimitacions, contratemps i obstacles que s’han de saber preveure, anticipar i solucionar. Entre aquests contratempsn’hi haurà d’ordre tecnològic, científic, organitzatiu, administratiu, econòmic i d’acceptació del mercat.

Per a mi, la clau està en el fet que tot l’equip ha de ser conscient, des del primer moment, que part del desenvolupament i de l’estratègia d’innovació inclou problemes i limitacions que requeriran ser molt hàbils per buscar solucions, alternatives, plans de contingència i persones o partners amb qui resoldre’ls.

“El primer que s’ha de tenir en compte no és la bondat tecnològica o la potencialitat de la tecnologia, sinó que la proposta respongui a una necessitat clínica no resolta”.

Com ha influït la Covid-19 -si ho ha fet- en la promoció i l’impuls de la innovació?

Davant la Covid-19 hem de parlar d’oportunisme de mercat, de visió estratègica i d’una capacitat de reacció mai vista que ha portat tot el sistema a rendir al màxim de la seva capacitat. Una situació que es va veure afavorida perl’alineació política institucional, per les col·laboracions publicoprivades que van aflorar, així com per la flexibilitat deles agències reguladores.

Quins han estat els elements claus que han permès un desenvolupament ràpid i eficient de les vacunes?

La pandèmia ens ha fet veure la importància de compartir de forma global la informació mèdica, incloses les bases de dades entre diferents centres d’arreu del món per poder cooperar en les troballes i reportar el monitoratge delsnous tractaments. Poder accedir a aquesta informació, pràcticament en temps real, ha facilitat el treball col·laboratiudels investigadors que han aconseguit fer avançar la recerca a un ritme insòlit. Mai abans s’havia assolit el que hem obtingut en aquesta pandèmia: en menys d’un any hem passat de conèixer l’agent causant de la malaltia a obtenirdiverses  vacunes efectives contra el virus.

Un altre element important ha estat capitalitzar una feina de base de molt anys i poc reconeguda relacionada ambles vacunes de RNA que ha estat aplicada de forma ràpida, pràctica i exitosa en el desenvolupament de les dues primeres vacunes disponibles al mercat. Una recerca bàsica orientada que ha estat accelerada per la pandèmia.

En aquesta fita, els investigadors han estat essencials sense cap mena de dubte, però ha ajudat moltíssim lasimplificació dels procediments burocràtics que s’han pogut dur a terme sense renunciar als estàndards habituals dequalitat per al desenvolupament de vacunes  humanes.

En el sector de la salut, el paper dels hospitals és fonamental per validar clínicament els projectesinnovadors. Com es canalitza aquesta tasca dins l’àmbit hospitalari?

Els hospitals, a través dels seus instituts de recerca, s’han dotat al llarg dels últims anys d’estructures de suport, degestors i de talent. Han desenvolupat models de gestió de la innovació i d’acompanyament per poder posar en valor aquests projectes, que estan orientats a la seva incorporació en els sistemes de salut i en el mercat. Tot undesplegament d’estratègies i de mecanismes que promouen el desenvolupament de solucions innovadores i quefaciliten la seva implementació.

Els hospitals, més enllà de les unitats de valorització i transferència tecnològica, hem anat estructurant procediments que també inclouen no només la validació clínica en termes de recerca, sinó la implementació en lapràctica clínica garantint tota la dimensió de medicina pel valor. És a dir, el desplegament d’estratègies i de mecanismes que promouen el   desenvolupament de solucions innovadores i en permeten el seudesenvolupament.

Per tant, hem treballat també en incorporar en els processos de valorització criteris i elements clau com els ‘prems’ i els ‘proms’, és a dir, l’impacte o la previsió de l’impacte i de la dimensió d’experiència d’usuari i, en conseqüència, de resultats. No només en l’aspecte purament clínic, sinó emocional, laboral, social i d’altres variables que formen part de la salut global de les persones.

De la mateixa manera, s’han anat incorporant estructures i metodologia d’incorporació de la innovació com, perexemple, oficines de compra pública innovadores, oficines d’evidència de la pràctica clínica, entre d’altres.

El CIMTI realitza una funció destacada afavorint que els emprenedors tinguin en compte els aspectes clínics, reguladors i de mercat o negoci, a més de l’aspecte tecnològic. Pel que fa a l’aspecte clínic, el CIMTI posa en contacte els emprenedors amb els professionals i entitats sanitàries. Com valora aquestatasca?

La innovació és una activitat sempre col·laborativa i que requereix desenvolupar-se en un entorn i un ecosistema que promogui i faciliti la seva realització. En aquest sentit, és essencial que s’estableixin estructures professionals focalitzades en l’optimització dels processos de valoració i transferència del coneixement. Entitats com el CIMTI aporten models singulars basats en entitats de referència i equips que es demostren clau a l’hora d’impulsar deforma efectiva els projectes i que tenen un paper fonamental en l’alineació i consecució de tots els recursos i els instruments necessaris per assolir amb èxit el repte d’incorporar aquests desenvolupaments en el mercat.

El CIMTI, al llarg dels anys, ha demostrat ser un programa de referència al nostre país en l’impuls i la valorització, l’acompanyament d’iniciatives o de projectes de valorització i transferència tecnològica o de valorització de latecnologia sanitària.

“Entitats com el CIMTI aporten models clau i tenen un paper fonamental per assolir amb èxit el repte d’incorporar el desenvolupament dels projectes tecnològics en el mercat”.

Quins altres tipus de suport considera fonamentals a l’hora d’emprendre?

En l’àmbit de la salut i, concretament en un entorn hospitalari, sovint els emprenedors o els promotors inicials poden ser els que tinguin la idea, posin en marxa les fases inicials del projecte i adoptin un rol decisori en el seu desenvolupament i orientació al mercat. Ara bé, tenim una singularitat i és que no és ni encertat ni sovint oportú que professionals clínics o assistencials hagin de ser els emprenedors -si voleu els gestors- que tirin endavantalgunes d’aquestes empreses de base tecnològica.

L’experiència ens demostra que una estratègia exitosa passa per buscar fora professionals amb aquests perfils que puguin dur a terme amb satisfacció el rol d’un emprenedor, que és qui de forma ambiciosa i intensiva haurà de buscar el finançament i liderar aquestes iniciatives empresarials.

Els nostres investigadors encaixen molt millor en el paper de directors científics o directors mèdics d’aquestesempreses tecnològiques.